Primitivní model řízení zásob dva kroky vpřed, jeden vzad

Doporučte přátelům:
RSS
Facebook
Google+
http://www.nelzu.cz/2017/02/17/primitivni-model-rizeni-zasob-dva-kroky-vpred-jeden-vzad/
Twitter

Na začátku nebylo nic

Už si ani nepamatuji, jaké to bylo, když jsem se rozhodoval, že začnu s internetovým obchodem. Abych řekl pravdu, nehledal jsem co prodávat, nesháněl jsem se po dodavatelích, začal jsem absolutně bez strategie a bez peněz. Nechápu jak jsem mohl být tak lehkomyslný. Představte si, že mě ani nezajímalo, s jakou se zboží prodává marží a zda z toho něco bude. Beztak si do dneška myslím, že první objednávky pro mne skončily v těžkém minusu. Řešit to ale tehdá, tak bych možná ani nezačal. A pokud ano, tak by byl oheň v mém srdci a ochota pracovat 22 hodin denně uhašena beznadějí. Co jiného vám zbývá, když si nemáte kde půjčit a v kapse je zbytek poslední výplaty. Hnala mě pouze touha mít eshop.
Na webtrhu se objevují tak hloupé otázky a někteří lidé mi přijdou tak strašně naivní. Kdybych ale já ve svých začátcích znal webtrh, byly by mé posty možná o nejméně řád stupidnější. Rozhodl jsem se, že se v tomto článku s vámi podělím o jednu z nejšílenějších věcí, co jsem kdy udělal.
Představte si, že jste šest let ubíjen nekonečnou rutinou stabilního zaměstnaneckého poměru v nesmrtelné státní správě. Vaši mladší kolegové vám na otázku „co chceš dělat dál“ ve svých dvaceti letech odpovídají „jak to myslíš? Já nic neumím, proto jsem tady. Ostatně jako všichni kolem, včetně tebe“! A tady to začalo.
Čekali byste, že takto smýšlí dvacátníci? S tím jsem se prostě nehodlal smířit. Během vteřiny jsem ze sebe vysypal: „Ne, to se mýlíš Česíno, to ty nic neumíš, já tady hnít nebudu“. Od této chvíle jsem se jen těšil na to, jak si budu o tom co má smysl a co smysl nemá rozhodovat já. Že budu hodnocen buď jen kladnou zpětnou vazbou mých klientů a nebo penězi za to, co odvedu. Nechtěl jsem už dál snášet to, že zvýšení úsilí o padesát procent vede ke snížení platu o deset procent. Já to chtěl naopak.
A tak jsem jednoho dne založil eshop. Zaplatil pronájem 77Kč/měsíc u dnes již neexistujícího Microdesignu. Trvalo to 14 dní a na eshopu, který jsem naplnil asi deseti produkty se objevila první objednávka a já řekl vážení toto:

„Jo, to půjde.“

Ještě ten den jsem vytiskl v práci výpověď a skutečně ještě ten samý den ji měl šéf na stole. Následoval krátký rozhovor, zda si to ještě nerozmyslím, bla, bla, bla až do otázky proč jsem se takto rozhodl. Náš rozhovor jsem ukončil odpovědí: „Mám něco lepšího“


Nedostatek kapitálu pomáhá zvyšovat výkon

Nic složitého, deset produktů do začátku. No, uznávám, že jsem té přípravě moc času nevěnoval a to bylo celé produktové portfolio, s kterým jsem vyrazil za svými zákazníky. Sáhnout do kapsy, vytáhnout zbytek poslední výplaty a říci těm pár ušmudlaným papírkům „holky, teď se ale fakt musíte otáčet“ byl totální úlet. Otáčely se nejen bankovky, otáčel jsem se ale i já a otáčelo se těch deset prvních produktů, které ze mě měly udělat milionáře. Možná se otáčely i oči v důlcích mých rodičů, kteří mi nikdy nenaznačili, že jsem se zbláznil, otáčela se možná celá větev mých předků v hrobě a se mnou se, když jsem po dvaadvaceti hodinách uléhal do postele, otáčel celý svět. Abych to uvedl na pravou míru, opravdu jsem nepracoval tolik hodin na eshopu, problém byl v tom, že mi běžela výpověď a já musel ještě na osmičku do původního zaměstnání, do toho jsem studoval vysokou školu a staral se o statek bývalé přítelkyně.
Nějakou dobu jsem stále otáčel svých prvních deset produktů, ale bylo mi jasné, že ty mě asi nezachrání a poptávku těch, o které jsem se chtěl starat, neuspokojí. Tak jsem pomalu ale jistě začal řešit, co dál. Půjčka? Nikdy! Začal jsem pomalinku přemýšlet, co si mohu dovolit zařadit do nabídky, aniž by mě to hned na začátku zařízlo.
Když tak nad tím zpětně přemýšlím i nedostatek kapitálu je k něčemu dobrý. Roztočí mozek na nejvyšší obrátky a donutí ho z těch všech vstupů, kterými jsem ho nakrmil, dát alespoň nějaký kloudný výstup. Nedostatek peněz mě donutil hospodařit s maximální efektivitou. Nebudou peníze, nebude co jíst. Jednoduchá rovnice. Vlastně tu je druhá varianta. Buď za úspěšný start může můj mozek a nebo můj žaludek … těžko říci, komu přisuzovat konečný úspěch.

Emailkampane - baner 468x60

Z deseti produktů na sto, ze sta na tisíc …

Další fáze, která nebyla absolutně založena na ničem, čemu se dá říci strategie, spočívala v rychlém rozšíření sortimentu. Z deseti produktů na sto. Možná to není téměř žádný rozdíl pro někoho, kdo má peníze, ale je to změna o řád. Je to velká změna! A další velká změna přišla, když jsem rozšiřoval ze stovky kousků na tisíc. Opět o řád. Co to znamená, když takto rychle roste sklad? Znamená to bleskové utápění peněz v regálech. Sklad je hned po mzdách a marketingu největší žrout peněz, jenže s tím se asi nedá nic moc dělat.

regály ve skladu

Lidé chodí do obchodů proč? Kvůli designu, nebo kvůli reklamě? Je tu mnoho věcí, které mohou ovlivňovat nákupní chování a promlouvat do celkových výsledků, ale podstata je stále stejná. Lidé chodí do obchodu pro zboží. Je to něco, na co poslední dobou tak často zapomínám. Kolem eshopu je takových věcí, které jsou potřeba denně řešit. Několik bloků plných nápadů čeká na realizaci již roky, spousta průšvihů je třeba opravit nejlépe před týdnem a to, že je třeba překopat nabídku, podívat se co je na trhu nového, vyházet staré produkty dostává stále nižší prioritu. Ale tak by to být nemělo.
Nedostatek peněz, jejich rychlé ukládání do zboží a notná dávka elánu způsobila, že jsem během roku našel skutečně řadu dobrých produktů, které mé zákazníky oslovily. Nabídka byla rázem ucelenější a klienti konečně kromě nakupování stylem „tah na bránu“ začali brouzdat po kategoriích a vybírat si.
Širší nabídka se rozhodně osvědčila, ale po dvou dvou letech začali z regálů vykukovat první kostlivci.


Kostlivci vykukují z regálů

Jak rostl sortiment, přibývaly i problémy s optimalizací skladu. Do eshopu jsem si sice nechal naprogramovat skladové hospodářství, ale to nemění nic na tom, že je potřeba vše řádně řídit. Takže k problémům s profinancováním skladu se stále častěji vynořovali otázky, na které nebylo potřeba doposud odpovídat. Nejenom, že jsem každý den po probuzení přemýšlel o tom, jak dostat v co nejkratší době pár milionů do skladu, aby mohli mí zákazníci dostat své zboží hned, ale navíc jsem se čím dál více trápil tím, jak zamezit těm otřesným ztrátám, kterým se u spotřebního zboží nevyhnu. O jakých ztrátách to mluvím a co že mě to nejvíce pilo krev?
Už jsem to tu mnohokrát zmiňoval, gró našeho podnikání a trable s nízkomaržovým a vysokoobrátkovým zbožím. Už jsem si tu možná i zaláteřil nad nevyzpytatelností trhu a naprosté nepředvídatelnosti toho, co se bude dít za rok.
Tím, co nás krmiváře stále nutí něco dělat, jsou neustále se blížící expirace produktů. Jak se tato deadline přiblíží na dva měsíce, je zle. Nejdená se totiž o minimální dobu spotřeby, ale skutečně o expiraci, tudíž se produkt stává po této lhůtě neprodejným a jeho cena skokově spadne na nulu. Jsou ale také produkty, které nezestárnou a to je dělá stále dobře prodejné. Pokud u nich držíte stejnou prodejní cenu, inflace způsobuje automatické, pozvolné zlevňování produktu pro koncového zákazníka. Inflace totiž způsobuje růst cen na trhu obecně, růst platů a pokud je produkt dostatečně trvalý, je jen otázkou času, kdy se stane pro zákazníka atraktivním.

Zonky - baner 728x90

U granulí však hraje čas proti nám a čím více se blíží doba expirace, tím více je cítit i tlak konkurentů a mnohdy nejen nich. Jasně, že to není neřešitelný problém, jinak bych asi sklad neměl, ale je to hodně těžké. Rok, nebo dva se točí zboží s tím, že z toho něco zbude, ale velká část zisku padne na nákup samotného zboží a když se s tím vypořádáte, konečně granulky k zákazníkům sviští do druhého dne, najednou se někde něco pokazí. Není to u nás, ale často se tak stane u našeho dodavatele. Výrobci je totiž často tlačí do čím dál větších odběrů a jestliže nedokáží držet krok v hledání dalších prodejců a zákazníků, granule se jim začnou ve skladech kupit. Najednou zjistí, že mají ve skladu zboží za miliony půl roku před expiračkou a začnou nabízet slevy. Vaši konkurenti nakupují na sklad, protože se nechají zlákat zajímavou cenou a věří, že granule prodají. To ale netuší, že se takto zásobují i ostatní a během měsíce nabídka maloobchodníků několikrát převýší poptávku zákazníků. Najednou začínají slevy lítat ze všech stran. Čím blíže je den D, tím je situace vážnější. Ti co mají sklad jako jsem já, si za normální ceny ani neškrtnou, když všichni prodávají polovinu pod nákupkou a pokud nechce člověk přijít ze dne na den o veškeré zásoby, musí se bohužel přidat. Víte kolikrát jsem v minulosti slyšel něco ve smyslu „Tyjo, ty prodáváš granulí, to musí být business. Já také přemýšlím, že si založím eshop s krmivy“. S úsměvem odpovídám „Tak se pojď ke mě podívat, ať víš, co máš prodávat.“ Ne, fakt to není jednoduché 🙂
Co tedy bylo pro tuto fázi specifické? Zejména to, že jsem musel kromě zisků začít řešit i minimalizaci rizik a vyvarovat se ztrát. Ač jsem od té doby urazil dlouhou cestu, s tímto specifikem tohoto sortimentu se člověk pere stále. Pokud však chci zákazníkům zaručit, že budou mít jejich mazlíčci plné misky včas, musím s nějakou byť malou ztrátou hold počítat. To, že v době, kdy se prodávají granule za půlku, nakoupí zákazníci jinde, nelze nikomu vyčítat. Je to zcela racionální jednání. Ano, mezi mými zákazníky je mnoho těch, kteří u nás nakoupí, i kdyby jinde rozdávali zboží zadarmo, ale pro více jak 90% zákazníků je cena klíčová.

Socialsprinters - baner 728x90

Správný poměr mezi spotřebním a nespotřebním zbožím

Pokud jsou rizika taková, pak je otázka, kolik peněz v takovém spotřebním sortimentu mít. Zda je vůbec nutné prodávat každou značku na trhu. Teď už si myslím, že nikoliv. Ale opět jsem k tomuto zjištění nedospěl po pár měsících podnikání. K zásadním posunům člověka vždy dokope až nějaký průšvih. Zde byl zádrhel v tom, že já s granulemi začínal a nabyl jsem moc brzy přesvědčení, že to je ta správná cesta. Oči zalité krví, jako rozzuřený býk jsem přidával jednu značku za druhou, ale nevedlo to ke kýženým výsledkům. Ano, některé z nich se prodávaly hezky, ale 80% toho, co jsem zalistoval do eshopu, nebylo to pravé ořechové. Kvantita není všechno a začaly mě hned napadat různé cesty jak z toho ven. Jít v tu dobu cestou vlastních produktů bylo nemyslitelné a jít cestou výhradní distribuce nebo své privátní značky nemožné a to hned z několika důvodů. Vlastní značka byla pro někoho s mými prostředky absolutně nedosažitelná a výhradní distribuce přináší další řadu rizik, které jsem se snažil v tu dobu minimalizovat.
To bylo ještě v době, kdy jsem neměl ani tušení, jak někteří mí známí z oboru s výhradní distribucí dopadli. Vůbec není třeba mluvit o problémech na celnicích, výpadcích sortimentu na straně výrobců, odběr neprodejného zboží jako podmínku pro odběr toho ostatního, neustálý tlak na větší a větší odběry, občasné nenápadné přimíchnutí produktů těsně před expiračkou na paletu mezi ostatní balení, kurzová rizika,  ale průšvih je přebrání distribuce konkurencí. Je to docela běžné a zažil jsem to několikrát, kdy mí dodavatelé pět let budovali distribuci značky v České republice, investovali do vybudování sítě ohromné množství prostředků a pak se objevila velká firma s matkou v zádech a smlouva nesmlouva, vše bylo pryč.

Provident - baner 728x90
Mít business postavený z více jak padesáti procent na takovém zboží a pracovat s takovým rizikem je dost vachrlaté. Často jsem si připadal jako vozka držící otěže dostavníku řítícího se po zvoraném poli. Problém jsem identifikoval, cíl byl vytyčen a postupnou změnou sortimentu jsem začal měnit nabídku. Měnil jsem jí tím způsobem, abych dosáhl mnohem lepšího poměru zboží s trvalou hodnotou ku rychlo obrátkovému, spotřebnímu zboží. Dával jsem přednost produktům, které se dají prodávat s normální marží, před těmi, co se na trhu rozdávají prakticky zadarmo. Ale v zásadě to nejpodstatnější bylo, snížit z celkového objemu množství produktů, které mohly z měsíce na měsíc ohrozit mojí firmu a způsobit totální znehodnocení skladu.
Lze vůbec prodávat většinu značek na trhu? Pokud bych se tak rozhodl, tak začít právě tím by bylo nejhorším rozhodnutím. Možná to není nereálné, ale nelze to dělat jinak než postupně a dbát na rozumný poměr spotřebního/nespotřebního zboží.
Také jsem si při studiu výkazů mých konkurentů na justici říkal, zda by nebylo vhodné přibrat někoho zvenčí a zajistit si přísun peněz, ale právě jejich nedostupnost mi pomáhá držet se při zemi a dělat mnohem moudřejší a opatrnější rozhodnutí. Nedokážu si představit, co bych dělal, kdyby se blížily expirace a já musel prodat zboží v hodnotě milionů a nebo desítek milionů, které jsem pořídil za cizí peníze.


Analytika se nechytá

Také jsem přemýšlel o tom, zda nepořídit nějaký opravdu sofistikovaný analytický nástroj, který by mi umožnil predikovat všechny možné scénáře a upozornil mě na problematické události, které by mohly nastat. Bohužel jediný, který jsem na trhu objevil, byl v mé hlavě.
Kdyby šlo o pouhý kalkulátor, který je součástí běžných účetních systémů, který pracuje s daty, které se do něj nasypou, bylo by to jednoduché. Jenže jakmile člověk začne přemýšlet o horizontu pěti let či se snaží odhadnout, kam se může trh ubírat v další dekádě, jsou všechny tyto nástroje nedostatečné. Oni neví nic o podnikání našich dodavatelů, o jejich strategiích, stálosti sortimentu, finančním zdraví jejich firem. Neumí odhadnout, jaký následek po pěti letech může mít nějaké neuvážené rozhodnutí na začátku podnikání. Nevidí v činnostech které provádíme trvalé hodnoty a nepracují s nimi. Ony pracují pouze s tvrdými daty.
S moha dodavateli, s kterými jsem v minulosti navázal spolupráci už neobchoduji, protože jednoduše neexistují. Já tušil, že to tak může dopadnout, ale nevím, zda by mě na to mohl nějaký nástroj včas upozornit. Spoustu produktů, které jsem v minulosti zalistoval již ve své nabídce nemám. Jak může nějaký nástroj zjistit, kolik zboží naši dodavatelé nakupují na svoje sklady, jak je tento sortiment stálý, zda se např. bude prodávat i za pět let apod. To žádný takový nástroj nezjistí, ale já to mohu odhadnout a nebo jednoduše vzít telefon a pokecat s majitelem. Každý produkt se prodává jiným způsobem, jak mám zvolit tu správnou strategii na základě softwaru, který není schopen poskytnout relevantní odpovědi.

Zonky - baner 728x90

Uvedu jeden příklad. Hračky pro psy v levnějších cenových relacích. Opakovaně jsme slýchávali větu „ale já potřebuji přesně tuto hračku, protože můj pes si ji oblíbil a s ničím jiným si nechce hrát“ Jenže tu hračku nikdo nemá. Zákazník vás do telefonu prosí, abyste mu ji sehnal, že cena nehraje roli, ale vy víte, že už ji nikdy nikdo nevyrobí. Nějaký jednodušší analytický nástroj by podle obratu, marže a dalších parametrů doporučil koupit na sklad určitý počet takových hraček třeba na půl roku. Ale když použiji svůj analytický nástroj – mozek, ten mi říká, že levnější hračky vyráběné jednorázově v Číně a distribuované ve větších objemech, které se dají nakoupit za velmi příznivé ceny, u kterých naši zákazníci ceny neřeší, ale potřebují, abyste je měli skladem a hlavně se na to potřebují spolehnout, bych neměl nakupovat tak, abych je za půl roku otočil. Tak se některé vybrané zboží hold nakupuje na 5 let dopředu. Sice nám klesá rentabilita, jsou s tím spojeny zvýšené náklady, ale s tím se dá něco dělat. S tím, že o zboží zákazníci stojí a nelze jim ho dodat, s tím se nic dělat nedá.

80/20 ala moje strategie dva kroky dopředu, jeden krok zpět

Dalším krokem, který jsem chtěl udělat, bylo upravit řízení skladu podle Paretova principu. Je sice hezké vycházet z toho, že 80 procent důsledků pramení z 20 procent příčin, tedy v našem případě že 80 procent zisků je vygenerováno 20ti procenty produktů, ale jaké to jsou? A další otázka. Pokud bych dal do kupy těch dvacet procent produktů, které mají na celkový zisk největší vliv a ostatní nekompromisně odstranil, zjistím že z toho co zbylo bych mohl stejným způsobem ukrajovat do nekonečna až k poslednímu produktu.  Ať se rozhodnu sortiment zkrouhnout sebevíc např. za účelem zvýšení rentability aktiv, neznamená to, že to co prodávám, je to nejlepší co bych prodávat mohl.
Nechal jsem se Vilfredem Paretem inspirovat a jeho strategii jsem si upravil pro své vlastní potřeby na dva kroky dopředu, jeden krok zpět. Interně jsem ji nazval „Honzo vstávej“, protože se velmi podobá hře z mého dětství, kdy jsem skákal pět slepičích směrem ke zdi, načež následovalo vrácení zpět. To se ale nesmí dozvědět nikdo, kdo u nás skáče kolem regálů a stará se o optimalizaci produktového portfolia .-)
Honzo vstávej spočívá v tom, že když chci rozšířit sortiment o dva nové produkty, musím vždy jeden ze své nabídky vymazat. K odstranění dochází okamžitě a bez výjimek. Tím je dosaženo toho, že se naše nabídka stále rozrůstá a přitom optimalizuje, protože nejhorší produkty jdou z kola ven. Není to žádné drastické řešení, že bych si řekl, od zítra se osmdesát procent skladu ruší, všechno probíhá plynule a bezbolestně.
Jakou rychlostí? Rychlost růstu je dána finančními možnostmi. Rozhodně nesmí klesnout pod 10% ročně a snažím se, abychom nepřekročili 30%. Pokud jsme někde v tomto rozmezí, měl by být sklad bez problému ufinancovatelný z vlastních zdrojů. Tímto způsobem zdravě rosteme a zároveň se zbavujeme zbytečné zátěže, která nám k ničemu neí. Jako bychom nejprve nabírali svalovou hmotu a následně se zbavovali tuků.

Fantasyobchod - baner

Prodávat vše znamená zapadnout do průměru

Prodávat každý produkt, který nám trh přihraje, je jako investovat do akciového indexu. Kupujeme balík cenných papírů u kterého můžeme počítat pouze s průměrným výsledkem. Dokonale diverzifikovaná a relativně bezpečná investice. Ale i v takovém balíku firem se najdou ty, které dlouhodobě index překonávají a jsou investoři, kteří takové firmy hledají. Tito investoři vědí co je diverzifikace, ale také vědí, že nejlepší firma je jenom jedna. Proto drží svá akciová portfolia štíhlá, protože vědí, že překonat index mohou pouze důkladnou analýzou trhu a nákupem nejlepších firem dosahujících těch nejlepších výsledků.
Z toho já si beru příklad. Člověk přeci nemusí prodávat všechno co je k mání! Nemusí tu být úplně pro každého zákazníka. Na světě je tak obrovské množství produktů, že jen v našem oboru je těžké vlastnit a nabízet jen neviditelný zlomeček toho všeho. Tak pak nevidím důvod, proč nezapracovat na tom, aby to byl ten nejlepší zlomeček co jsem schopen nakombinovat.
Marketéři, kteří často nevědí kudy kam, často používají větu „musí si to sednout„. Jak nesnáším, když těchto pár slov vychází z cizích úst, tak z mých už vyletěly též mnohokrát. Ale já jimi neplýtvám abych ospravedlnil to, co se mi nepovedlo. Když vyřknu „Musí si to sednout“ a myslím při tom na zboží v regálech, mám na mysli celé roky listingu a delistingu produktů. Představuji si za tím zdlouhavé a náročné zjišťování toho, po čem lidé prahnou, výprodeje produktů, které nesplnily jejich očekávání. Je to taková náročná forma nikdy nekončícího A/B testování se kterou vám nepomůže žádný software, ale někdo si to prostě odmaká. Výsledkem bude dokonale vyladěné, usazené portfolio produktů, které by nakonec mělo přinášet i zisky.

 


Jak bude reklama vypadat?
-
Zde může být vaše reklama navždy jen za 299 Kč
Zobrazit formulář pro nákup

Přidejte komentář

Your email address will not be published. Required fields are marked *